在我的面前，翁茂青时而躺在沙发上闲谈，时而端坐起来考虑怎样才能更好地表述他的见解，他谦逊内敛的性格让我感到他更像是一个孩子而不是企业家，在制度化管理成为流行的时候，我甚至怀疑他是用什么方式来管理他的企业机构——事实上，他仅用两年多的时间就完成了“中国软家居第一品牌”的缔造，他所拥有的“玛仕佳”未来设计框架也将让整个家居行业引以为惧，成为危险的“孩子”。

翁茂青的高明之处在于，他不但发现了一个被人忽略、又具有巨大市场空间的产业，而且在进入这个产业之后迅速制造概念培育市场，同时又“虚拟的”市场进行人为细分，在每一个细分市场中开始塑造品牌，步步为营的思虑让人他的企业在高速增长的同时也建立了稳固的根基和牢不可破的竞争屏障。而这一切似乎都是顺理成章，充满了不着痕迹的软性风格。

翁茂青的“三段论”

南派营销团队

翁茂青是广东潮汕人，潮汕人从商历史悠久，但事实上翁茂青从大学毕业时仍未与商界搭上边，他学习的是工业专业，他最初从事工业设计，随后进入眼镜行业自主创业，在该行业利润仍然丰厚的时候却不顾反对“艰难”转型，进入一个完全陌生的领域——软家居行业。在短短的两年时间里，广州玛仕佳公司在其“总设计师”翁茂青的指引下，迅速成长为中国软家居第一品牌。

在与翁茂青的最初接触当中，我很自然地想起了美国吉姆·格林斯在其所著的《从优秀到卓越》一书中对经理人体系作出的五级划分，第一级到第四级的经理人虽然拥有各式各样的优点，但他们不能让的公司走向卓越，而第五级经理人是“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩”的人，是能够建立卓越业绩的人，他们拥有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏，行事从容冷静，从不自吹自擂。诸如美国总统亚伯拉罕·林肯，他的谦逊、羞涩的个性和笨拙的举止被人们认为是懦弱的人，但他恰恰是一位立志将美国建设成为一个长盛不衰伟大民族的人；再如1975年到1991年担任美国吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒，他话语不多、性格内向，总是和蔼可亲、彬彬有礼，包括他的竞争对手在内都把他的含蓄误解成为懦弱，但事实上恰恰相反，因为他，列吉公司从优秀走向了卓越。

导向论

在流行与趋势中选择企业的战略定位，更多的企业往往以“市场导向”为依据选择能够快速生成利润的流行，很少有企业押宝于未来的市场趋势。

但翁茂青是个例外。在家居行业的流行与趋势的判别上，他几年前就敏感意识到趋势必将与未来的流行划上等号。虽然这看不见、模不着、充满变数，并且没有固有的硬经验作为借鉴，但却能够想得到。他相信思维这样的软性意识完全有可能转化为强大的产业实体。

事实上，伴随着人们个性化生存方式的形成演变，软家居在不少发达国家都已经成为了家居中的主流，事有相当的比重。但在中国，直到近年家居的功能性才逐渐弱化，越来越多的人开始考虑家居的装饰性、随意性和个性化的组合，而软家居恰恰最能够满足人们的这种新心态。然而，在中国却没有软家居的概念，更无软家居实业践行者。

“简而言之，所谓软家居就是能够营造灵性空间并让生活气息流转其间的家居，它讲究人与环境不着痕迹地融合，尽情挥洒自由的想象空间，它有点像国画技巧中的‘留白’，让你有充分的想象空间，并从视觉延伸到感觉层面。”翁茂青认为：“软家居的精髓在于‘营造其他人无法模仿的意境’，软家居的选择意味着生活方式的选择——你有房子构造、建材、家具、灯具、可以和别人相同的，但你可以用各式的织品、个性的地毯、和谐的窗帘、独特的软体家居、甚至一块桌布、一方小餐巾去营造那种独一无二的氛围，它可以是你的的拙作，一幅十字绣，或是朋友的书画，雕塑、懒骨头。它的软性风格让人感到自由放松，舒适随意，无论从心理上、身体上还是心情上”。翁茂青坚信每月将近30款新品亮相的玛仕佳软家居产品能够“解释一千种的生活方式并且有令人惊讶的结果”。这些众多的软家居注重从产品本身和家居氛围中寻求和发掘元素，通过处理使这些元素成为一定的主题，主题的展开由会产生所想营造的氛围，能够让人感受生活的点点滴滴。

刚刚起步的中国软家居显然还非常不成熟，但作为中国软家居第一品牌的玛仕佳，其“总设计师”翁茂青的扩张之路在经过两年时间的检验之后却已经渐渐明朗了起来。几年前，中国所有的软家居产品在家居产品中一直处于主流之外的边缘产品，制造商不认为这是一个能够产生吸引力的项目，消费者同样没有过多留意这些价格高昂的产品。在产业链上，它是一个没有概念、没有专业厂家、没有大众消费者的边缘产品，而在发达国家，它却是普通家庭不可或缺的家居。这一巨大的差距让翁茂青看到了，于是他不顾反对放弃了仍然能够产生足够利润的眼镜行业，孤注一掷投资软家居行业，并在国内率先提出软家居的概念。

在翁茂青的推动下，中国软家居很快由设计师产品走向了大众化消费品，成为了主流家居之一。而玛仕佳软家居产品在规模化运作后的第一步就是扯下价格外衣，每件产品平均价格由2000元一步到位降至300元，市场迅速被启动了起来，目前已经形成拥有200家连锁加盟店、500个销售网点的庞大市场网络。有更多的家居制造商在跟进！玛仕佳曾经的第一反应就是怎样有效阻击竞争对手的成长壮大，但很快他们就明白软家居巨大的市场根本就不是玛仕佳所能够独享的。制造商的跟进显然是一件有利的事情，它能让“令人意想不到的市场”更快地成长成熟起来，由目前软家居占家居比例的5%－10%提升到50%左右，甚至达到70%的高水平。

翁茂青认为，软家居不是从家居中划分出来的一块小市场，而是代表一种潮流和趋势，它在家居比重中将越来越大，而使用软家居的家庭也将越来越多。玛仕佳目前已经成为了中国软家居的第一品牌，它不仅是第一家专业的软家居制造商，同时也是做得最出色的制造商。玛仕佳做的不是生产一件件的产品，而是在推广运营一种文化，是在制造一种趋势和未来的流行，它不是随市的市场导向型企业，而是“软性的”未来导向型的企业。

方法论

思维、观察、信念、潜能这样“软性的”意识一直伴随着翁茂青的成长。“成功一定有办法”的强烈信念一直陪伴着他的创业历程。他相信每个人的潜能都很大，但需要一个很强的信念，如果仍然没有成功，那一定是还没有找到方法。“我是一只鹰，我一定要飞起来”，内敛的翁茂青内心其实是充满了一团火。他觉得自己无愧于过去的努力，已经有了成功的感觉。但“长蔓植物依附着支物向上爬，当它看到支撑它的支物不高时，它又窥伺着另一株支物”，所以他未来的成功仍在远处。

从专业的设计师到广义的“企业总设计师”，翁茂青业已由设计者转向管理者。随着他事业历程的变化，他的崇拜对象也在不断地变化。香港李嘉诚曾是翁茂青的崇拜对象，李从白手起家到华人首富，可谓一个成功的“典范”，他对时局的判断、对机遇的把握以及个人的奋斗无不令人钦佩。而在把与通用CEO杰克·韦尔奇作了比较之后，翁茂青更崇拜韦尔奇了，因为李嘉诚的成功因素当中不乏多次出现的机遇，为时势造就个人立业，而韦尔奇则并不以时代、以机遇为主要成功因素，而是以个人魅力和包括创在内的系列改革成就伟业，无论他是人事什么行业，相信他都会取得成功。而目前，翁茂青更看好英国维珍品牌的创始人理查德?布兰森，他在18岁时凭借自己追求时尚、自由的激进活力，毅然放弃上学的机会，开始了他的“维珍”，至今他的企业集团已经包括餐饮、旅游、金融、电信、广播、出版、铁路等等，几乎无所不包，他常常有天马行空般的惊人之举，他是用一个时尚的理念去创造一个世界，用自己的行为意识去影响世界，这与翁茂青的理想十分相似。

翁茂青本身就是非常时尚，他的时尚感觉和随意个性让他更像是一位“阳光男孩”，还不是企业家。通过实业的形式实现自我理想，他在管理上更注重于建设一种“软性”的管理系统，其主要特征是以“心的沟通”为主要管理手段。员工们在理解、和谐中彼此学习，共同开拓事业。作为时尚软家居倡导者、践行者，玛仕佳没有为员工提供更多的现成操练舞台，员工需要顶着巨大压力为自己、也为企业开拓新的天地。公司则为员工们追求的“顶着巨大压力过着时尚休闲的生活”提供一切保障，在自我能力提升上给予足够的关心，诸如对员工进行流行文化讲座、专业培训等。

在品牌上，翁茂青更注重组合的魅力。“品牌是为了表达愿望——人们心中所述的家居的愿望，我必须说，我们通过如何表达这种愿望，因为我们提供的方式从不相同，我们能够解释不同的生活方式并有令人惊讶的结果，我们为家居空间寻找自己最好的识别风格并表达它”。翁茂青如是说道。

“玛仕佳”可以说是一个玛仕佳企业机构的大众化软家居品牌，而玛仕佳旗下还有美之杰、SOLO、YOURWHY、NOVOLOFT等品牌。多品牌之路原因在于软家居行业刚刚培育，不但没有大众化消费产品品牌，在每一个细分的市场中更是缺乏品牌产品，为此他针对不同的消费群众的消费行为，对软家居行业进行细分，并在细分的市场中塑造品牌，这个积累的过程将是玛仕佳未来竞争的一个优势所在。未来的玛仕佳企业机构将是拥有包括培训学院、生产基地、设计学院、传媒网络、软件开发等在内的全方位软家居整合机构。目前它的庞大市场网络已经延伸到了世界各地，它与法国、意大利两大知名设计团队的组合形成了强大的设计开发能力，翁茂青甚至得意地称“我们可以拍出一个产品”，这不仅与时尚产品开发者天马行空的思维有关，更与设计者浓厚的根基有关，与翁茂青倡导的“未来导向型”企业软战略定位有关。

危机论

翁茂青的实业历程一路充满欢歌，但这并不表示他没有遇到困难。创建一家企业并让它生存下去对许多人来说都已经是一件难事，更何况需要创建一个行业！他快乐的性格以及他所倡导快乐生活理念一直在他的管理上体现，但任何一个新的概念在最初出现时，持反对意见的人往往都是多数，他能够说服人们支持他，甚至与他走到一起去培育市场、开拓事业已经是十分难得。现在市场已经培育了起来，拥有了硬件是的基础，他却并没有认为已经功成名就，他甚至人为地制造属于软性范畴的危机让企业时刻关注生存环境的变化，以期成长为卓越的企业。

承受压力的重荷，喷水池才喷射出银花朵朵。比如在中国软家居产品每件平均价格在2000元左右的时候，玛仕佳规模运营后的价格策略就是彻底的“平价”，因为“平价”才能成为大众消费品，因为“平价”才能培育市场，但如此低的价格几乎也让企业走到了亏损的边缘。不进则退的商业逻辑逼着它去扩大规模、并在每一个环节寻找可以降低成本的点点滴滴，当它走出了“价格危机”后，它已经变得更加强大起来，企业软管理中的流程也将得以完善，市场操作系统得以稳固。又能如，在他心里已经有答案、确信能够掌控公司的情况下，他通过公司的扩张、收购，从而制造整合瓶颈，让员工来克服，而一旦克服企业将上另一个台阶，员工也必将有所收获。翁茂青还常常在市场还没有启动的时候就已经预计市场容量，他可以对预定的计划进行修改，高标准追求高目标，如此大的压力于企业而言不啻于一个冒险的游戏，同时也是一场人为制造的危机。他让危机伴随企业成长的目的在于主观上给自己更大的压力，也给员工更大的压力，以激发人的潜能，在促成企业的高速成长同时，也让员工的能力不断得以提升。